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途牛網CEO:80后上市公司CEO如何管理團隊

2014-07-21 16:20:10 來源:科技網

  問:創業時為什么選擇在線旅游?

  于敦德:當時有幾個選擇,機票酒店、戶外、旅行社旅游。戶外雖然增長很快、未來空間也很大,但很難大規模商業化;而機票酒店已經成為紅海,模式也已經比較平穩,沒有什么太大的發揮空間;而旅行社則空間相對更大。

  確定下來大方向后,就決定專注零售,專注休閑旅游,不碰機票酒店,只做零售,不碰批發。現在來看,當時的這幾個方向性的決策是非常關鍵的,不但使途牛和同行有一個差異化定位,也符合了整個行業的發展趨勢,期間沒有推倒重來。一旦改來改去就太折騰了。

  問:你覺得途牛這樣的商業模式門檻高嗎?

  于敦德:很高,這么貴的產品,要把它標準化,打通整個流程。在這個行業中,首先要搞清楚是生產商去做零售,還是線下銷售商去做線上銷售,線下的銷售也分兩種,一種是做零售、一種是做批發。如果批發商做零售,就會出現與自己客戶競爭。而零售商轉到線上做也很難,高客單價的出境游產品對品牌的要求很強,中小旅行社很難負擔得起重新打造一個品牌的成本。

  此外,我們是跨地域采購,覆蓋全國、全球,這個對于小規模的旅行社來說也很難。并且還有標準化和互聯網系統的結合問題,如何提高效率,如何對接平臺與供應鏈系統,這都需要長時間的積累。

  問:途牛是否會自己開發產品,介入自營領域?

  于敦德:途牛會有自己研發的產品,但是我們不做生產,還是交給我們的供應商旅行社來生產。我們一定是專注零售的,自產自銷是行不通的。

  問:如何提高途牛的毛利率?

  于敦德:途牛的毛利還有進一步成長的空間,隨著規模的增大,議價能力在不斷的提升,另一方面還要提高運營效率。

  問:為什么會上線特賣頻道?特賣產品如何定價?

  于敦德:庫存對于旅行社來說是實打實的成本,和唯品會主營的服裝品類不同,旅游產品有時間限制,在發團之前如果銷售不完,旅行社要承擔所有成本。

  按照途牛網特賣的規則,旅行社一般在臨近報名截止時間前上線庫存產品,價格由旅行社自定,我們作為平臺收取一定比例。

  問:相對其主營的服裝鞋包品類,出境游這樣的產品是否會面臨重復購買率低的問題?

  于敦德:特賣對消費者在途牛的重復消費是有促進作用的。可能無法與服裝鞋包品類相比,但通過移動端的形式,可以有針對性的為用戶推送相關特賣信息,從一個較長的周期來看,重復購買率是在提升的。

  問:做在線旅游,你覺得最大的風險是什么?

  于敦德:管理風險太多了,比如客人出境游,所有的情況包括自然災害、人為災害等都是途牛這樣的公司最大的風險。雖然我們的產品大部分是供應商的,但服務全部由途牛承擔。所以我現在也每天關注國際上的各種新聞信息。通過七年的時間積累,我們擁有了九大質量工具,從制度上可以防范客戶在出游過程中99%的風險。

  問:你的管理風格是什么?作為一個80后上市公司CEO如何管理一個團隊?

  于敦德:如果總結管理風格的話就是簡單。在年齡結構上,途牛的團隊比較年輕,平均年齡二十五六歲,包括我和鋒鋒(途牛COO嚴海鋒)也都是80后。我們有一個特點,包括我在內title掛“O”的管理層只有四個人。很長一段時間,大家的title都不是很高,我覺得跟我們以前創業的經歷有一些關系,如果一開始的title太高的話心態上可能會稍微有點問題。

  我自己也在改變,創業的時候,我們確定下來使命,但是并沒有愿景。那個時候都分不太清楚什么叫使命、什么叫愿景,然后才慢慢的搞清楚,我理解的使命是我們在幫助客戶實現理想,而在幫助客戶來實現理想的過程中,我們自己也實現了理想,那就是愿景。

  從2006年開始到現在,這個一直貫穿著我們的創業過程,設定一個創業的目標,并且一直為了實現讓旅游更簡單的這個使命奮斗。所以這一點我覺得在創業的初期是非常關鍵的。

  問:嚴海鋒和你既是同學又是創業伙伴,看完《中國合伙人》,你有感觸嗎?包括很多企業都會在公司成長后出現合伙人離開的現象?

  于敦德:我也想這個問題,有感觸,但是沒那么強烈,你們也看得出來,影視有很多的藝術加工痕跡。對于合伙人離開,我覺得比較可惜的,因為越到后來,再要找一個能夠跟你提反對意見的人越難。一個人肯定會犯錯,需要聽反對意見。

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